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アパレル小売業で、15名ほどの店長のみを対象とした業績年俸制例です。
先ほどのケースと違い、仮年俸というスタイルを採ってはいませんが、固定年俸と変動年俸で構成されている点は共通しています。
この会社の年俸は、基礎年俸と業績年俸の2本立てです。
基礎年俸は、店長のランクごとに決まっており、この12分の1が月額支給分となります。
店長ランクは1〜5までの5段階に分かれ、現担当店舗の規模、過去2年間の売上高伸長率、営業利益改善率、売上高対営業利益率といった指標をもとに決定されます。
15名の店長のうち、年俸制スタート時点では、ランク1（最上級）が2名、ランク2が3名、ランク3が2名、ランク4が3名、ランク5（初級）が5名の構成となっていました。
基礎年俸を上げるには、ランクアップするしかありません。
業績年俸は、半期ごとに、担当店舗の業績評価の点数に10000円を掛けた額が支給されます。
業績評価が図のように100点満点ですので、0円〜100万円までの問で決定されるのです。
業績評価基準は、店舗の売上高と営業利益の目標達成率、営業利益の実績額に加え、「次期店長・販売員の育成成果」を社長が判断します。
この最後の要素は、多少社長の調整（サジ加減）が入る部分です。
これ以外に、全社の年間経常利益が売上高の5％を上回った場合、超過分の20％を店長に均等配分されるという成果配分があり、全社業績も反映させています。
給与や賞与だけでなく、報奨金を活用し、社内の活性化につなげている会社もあります。
むしろ、少ない予算で、より高い効果を発揮するケースも多く見られます。
店舗部門での実施を念頭において説明しますが、もちろん仕入部門や管理部門に導入することも可能です。
販売目標の達成度合に応じて、店舗スタッフに一律で支給する方式です。
この場合、金額もさほど大きくありませんが、店舗売上高目標に対するスタッフ全員の意識向上を狙いとしています。
店舗スタッフが、店の売上高がいくらなのかも知らない、あるいは関心がないといった会社をしばしば見かけます。
これでは、店舗一丸となって販売拡大に向かうことはできません。
まずは、業績に対する関心を高めることが必要であり、そのために報奨金を活用するのです。
販売目標達成基準ですが、スタッフの役職によって報奨金額に差をつけている例です。
いずれのタイプがよいかは、会社の考え方により選択してください。
販売高の一部を報奨金とする基準です。
貴金属や化粧品の対面販売など、個人の販売実績が明確になる業態の場合に有効です。
この例では、販売職は個人月間粗利益高、店長は店舗月間粗利益高に対して、店舗の粗利益目標の達成状況により異なる支給率を掛けた額となります。
達成率が80％未満の月は支給されませんので、自分だけ売ればよいということにはなりません。
では、報奨金を活用している実例も見てみましょう。
事例Ｉは、貴金属小売業の例ですが、この会社の特徴は、個人販売実績に大きな個人差があることです。
ある程度、各人の持ち場は決まっているのですが、フタを開けてみると、必ず販売成績に格差が出ています。
そこで、毎月の個人販売利益という指標を出し、販売利益とは、販売した粗利益高から本人の人件費と、店舗販促費の個人割振り分を差引いた金額です。
少なくとも、粗利益高で月100万円以上販売しなければ、報奨金は支給されないことになります。
事例2は、ゴルフ場ですが、売店やレストランを併設していますのでご紹介します。
この会社では、単純に、コース別の1日当たり基準入場者数を設定し、それを上回る顧客が来場した場合、その日出勤しているスタッフ全員に500円か支給されます。
複数の部門で構成されているため、売上高や利益高‥は実感が湧きませんが、入場者数ならどの部門でも繁忙のバロメーターとなります。
報奨金基準は、だれもが分かりやすい指標にすることが重要です。
事例3はガソリンスタンドですが、アルバイトまで含めた全スタッフを対象とし、店舗全体の目標項目を達成するごとに、報奨金額が上がっていきます。
また、事例2と3の会社は、給与振込みとは別に現金で支給することにしています。
そのほうが、達成時の実感が湧き、報奨金の効果が増すためです。
営業所ごとの月間油外収益、売上高、営業利益の計画達成時には、アルバイトを含む全スタッフに対して達成賞を支給。
金額は、役職ごとに設定している。
営業所長の場合、1項目達成3、000円→2項目達成8、000円→3項目達成15.000円退職金制度を同時に見直す給与制度を改正する際には、同時に退職金制度も見直すようにしてください。
その理由は、多くの会社が、基本給をペースにした退職金の算定基準を使っているため、給与が変わると必然的に退職金にまで影響を及ぼしてしまうためです。
多くの退職金制度は、以下のような算式になっています。
退職金＝退職時の基本給×勤続年数別掛け率×退職でもとめられる。
退職金制度を見直す際には、制度内容と支払原資という2つの観点が必要です。
支払原資とは、退職金を支払うための資金準備のことです。
準備不足が著しい会社は、場合によっては、退職金水準の見直しにまで踏み込む必要があるかもしれません。
制度内容では、基本給から切り離した方式にしたほうがよいでしょう。
退職金の問題を気にせずに、給与制度を運用できるからです。
一般には、ポイント方式による退職金制度に切り替える会社が多くなっています。
等級や役職ごとの在籍年数や人事評価結果を反映できるなど、勤続中の貢献度に応じた支給を実現できる特徴があります。
そのほか、退職金前払い制度や確定拠出型年金制度（日本版401Ｋ）など、実質的な退職金の廃止も増えてきています。
払えるうちに払っておこう、という発想ともいえるでしょう。
ただし、確定拠出型年金制度は法律上の制約も多いことから、あわてて導入するようなことはせず、導入各社の状況を見ながら判断しても遅くありません。
勤続年数別定額方式は勤続年数ごとに、退職金額を固定化した表を作成する。
別テーブル方式は基本給の代わりに等級別定額を設定しておき、ポイント方式は勤続ポイント、等級ポイント、評価ポイントなどで算出するものである。
退職金前払い制度、確定拠出型年金などによる、退職金制度の実質的廃止が今後増えてくる。
確定拠出型年金制度（日本版40 IK）の導入は、各社の導入状況を見ながら、決定する将来に負担を残さないよう、「毎年精算」的な退職金制度にする。
等級と勤続の2種類のポイントで決定する退職金制度です。
等級ポイントは、ある等級に1年問在籍するごとに、対応するポイントが付与されます。
1等級の3ポイントから7等級の30ポイントまで実に10倍の格差をつけています。
これは、等級での役割発揮を会社に対する貢献度と見立てて、より高い等級で活躍する年数が長いほど、退職金の金額を高くするためです。
退職時点の基本給という「点」ではなく、勤続期問内の「線」で貢献を捉えようということです。
一方、勤続ポイントは、文字どおり勤続年数1年ごとに付与されるものです。
勤続年数が長くなるにつれ、1年当たりのポイントが上がっていく基準になっています。
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